Itaú. Depois de um novo prazo as respostas chegaram.

Olá Amigos,

 

Depois de um longo recesso (longo mesmo) o blog TLS está de volta, pronto para testar novos limites e quiçá buscar mares nunca dantes navegados.

 

Infelizmente devido alguns projetos profissionais ( como vocês sabem este trabalho do blog é voluntário) vou ter que alterar a periodicidade das postagens, pois dificilmente vou conseguir publicar uma vez por semana, por isto, caso vocês gostem do nosso trabalho, peço que nos sigam pelo twitter (@testandols) ou no facebook para ficar sabendo quando poderemos postar.

 

Sei que a periodicidade é a alma de um blog, mas realmente não posso assumir este compromisso com vocês.

 

Agora.... vamos a este post.

 

Depois de um processo de negociação, recebemos a resposta do banco Itaú.

 

Sei que eles ficaram chateados quando dissemos que amarelaram, mas acredito que isto bateu no brio deles e a resposta, depois do prazo renegociado, chegou. Agradecemos e muito o atendimento da Sra Maria Eugenia Sosa Taborda responsável pela nossa interlocução com o banco.

 

Sobre as respostas, podemos dizer que eles se esforçaram e muito em nos responder, mas como vocês poderão ver alguns posicionamentos foram totalmente evasivos e outros tentaram explicar o inexplicável.

 

A resposta para justificar que o Sr. Pedro Moreira Salles em sua carta realmente pensou na questão de sustentabilidade, mesmo de forma indireta, foi muito engraçada. Se o relatório é de sustentabilidade, como o maior gestor da empresa vai deixar em sua carta este assunto tão importante de maneira subentendida propositalmente? Difícil de aceitar.

 

Muitas respostas, principalmente na relação com o cliente, uso ou não da norma ISO 26000 e nas justificativas em busca de uma aceitação social sobre o lucro do banco foram tão concretas como um invertebrado gasoso. Falou-se muito de valor compartilhado, mas a clareza nesta definição não ficou óbvia ao ponto de ser compartilhada a contento com nossa equipe.

 

Mas o troféu Joinha para essas respostas foi a justificativa ambiental do fim do envio dos impressos, em que a empresa realmente reduziu custos consideráveis de operações mas não reduziu em nenhum centavo as taxas para os clientes. Legal !!!!! Vamos sociedade.... ajude a preservar o meio ambiente e o nosso bolso e só. Que bonito.

 

No restante das respostas a empresa se posicionou como um...... banco, trazendo números e defendendo seus posicionamentos. Nos casos relatados, podemos até não concordar em alguns pontos, mas a empresa defendeu o que acredita e basta a sociedade aceitar ou não e formar seu juízo de valor. Neste caso, agradecemos e muito a empresa por nos encaminhar as respostas.

 

Assim, segue abaixo as respostas na íntegra.

 

Feliz 2013 (atrasado) e boa leitura a todos.

 

 

1- Vocês apresentam na teoria um plano robusto de gestão no âmbito da sustentabilidade,mas ao ler a carta do Sr. Pedro Moreira Salles,presidente do conselho de administração,o mesmo não cita em nenhum momento os processos ditos sustentáveis do Banco. Isto não revela o descompromisso desta pessoa para com o que o banco prega? Será que realmente esta gestão sustentável está presente na cultura da empresa ou é somente um greenwashing. A carta deste presidente é totalmente economicista,totalmente distanciado da sociedade.

A carta do Pedro Moreira Salles visou demonstrar de que forma o Itaú Unibanco buscou,durante o ano de 2011 e em consonância com os cenários nacional e internacional vigentes,ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação de clientes. 2011 foi um ano de grande transformação para a economia mundial e brasileira,e portanto considerou-se relevante pontuar as principais mudanças que impactaram direta e indiretamente as mais diversas esferas da sociedade.

A estratégia de sustentabilidade do Itaú Unibanco tem como princípio norteador estar atrelada e influenciar a agenda de negócios do banco. Assim,é importante que a leitura do contexto econômico-financeiro esteja conectada à agenda de sustentabilidade.

Reforçamos ainda que,durante o seu discurso,Pedro ressalta questões como o aumento da inadimplência,tema que está diretamente relacionado à nossa agenda de Educação Financeira,e redefinição do modelo de atendimento nas agências,que também possui relação direta com a nossa frente de Diálogo e Transparência.

Por fim,Pedro destaca o recebimento do prêmio de Banco Mais Sustentável do Mundo,concedido pelo jornal Financial Times e pela International Finance Corporation (IFC),e reforça a importância da agenda de meritocracia para os anos seguintes como uma iniciativa relevante para a construção de performance sustentável,começando pelos colaboradores da organização.

2- Sou totalmente leigo e gostaria de saber o que Pedro Moreira Salles quis dizer com Hard Landing?

A sua colocação nos coloca o desafio de,nos próximos relatórios,evitar palavras em inglês. De qualquer forma,uma explicação: Pedro fez referência ao processo vivido em 2011 pela China. Apesar das previsões de que o país faria uma transição direta do crescimento para a recessão (hard landing),o que se viu foi um processo de desaceleração gradual (soft landing),fruto das políticas oficiais,que conseguiram reequilibrar a economia.

3- Vocês apresentaram que a meta de consolidar a cultura organizacional da empresa ainda não foi concluída,o que falta para se concretizar este processo?

Naquele momento (final de 2011),estávamos concluindo a integração de duas grandes empresas (Itaú e Unibanco),com trajetórias diferentes,porém complementares. Durante a integração,construímos as bases de nossa identidade corporativa,com a participação e engajamento de nossos colaboradores. Mas cultura, mudança de mentalidade e de comportamento,não é algo que se faz da noite para o dia. Avançamos nessa direção em 2012 e continuamos a trabalhar no alinhamento de nossas equipes e processos rumo à performance sustentável.

4- Por que um banco como o Itaú ainda não conseguiu consolidar um processo de meritocracia com seus empregados? É a cultura brasileira que não deixa?

A meritocracia é um desafio constante na maior parte das organizações,não apenas no Brasil,mas no mundo. Ao priorizar esse tema,o Itaú Unibanco reforça a importância da gestão de pessoas,como dar retorno a elas,como reconhecer as que se diferenciam,num processo transparente. A meritocracia foi prioridade em 2012. Conseguimos avançar,mas ainda temos de evoluir. É um aprendizado constante.

5- Qual a Razão de o BBA não ter cumprido os compromissos assumidos no âmbito do protocolo verde?

 

Monitoramos constantemente os princípios do Protocolo Verde e,hoje,parte significativa de nossas operações já estão aderentes,mantendo-nos acima da média do setor. Continuamos trabalhando para chegar aos 100% de implementação. Este é um desafio do banco,mas também de todo o setor.

6- O que falta para vocês fecharem o processo de revisão de contratos para adequá-los a um português claro,conforme vocês relataram?

O processo já foi concluído para os principais produtos do banco,como conta corrente,cartões de crédito,seguros e linhas de crédito (incluindo crédito pessoal e crédito imobiliário). Com a revisão,tornamos nossos contratos mais simples,claros e objetivos; substituímos o linguajar jurídico típico de qualquer contrato,no Brasil,por uma linguagem acessível a qualquer cidadão. Esses contratos foram colocados à disposição do cliente no internet banking,para facilitar a consulta no momento que ele desejar.

7- Vocês apresentam um índice chamado de Basiléia,vocês poderiam explicar qual a função deste índice?

Basileia é um índice internacional,definido pelo Comitê de Regulamentação Bancária (Comitê de Basileia),que mede a capitalização dos bancos,tendo por base a relação entre o patrimônio de referência (PR) e os riscos ponderados. No Brasil,a relação mínima exigida pelo Banco Central é de 11%,ou seja,o PR deve ser equivalente,no mínimo,a 1% do total de créditos concedidos. Quanto mais elevado o índice,maior a capacidade do banco de cumprir suas obrigações.

8- Nota-se que as despesas com correio com os clientes reduziram-se de 2011 para 2012. Isto também fez com que a tarifa paga pelo cliente na manutenção de conta caísse?

A redução dos gastos com correios é uma das frentes do Projeto Eficiência,que busca elevar o Índice de Eficiência do banco de 47,7% em 2011 para 41% ao final de 2013. Quanto menor o índice,melhor o desempenho operacional,a produtividade,a reputação e as chances de gerar valor compartilhado para colaboradores,clientes, acionistas e a sociedade.

As despesas com correios foram reduzidas com medidas como a racionalização de correspondências,melhor uso dos produtos oferecidos pelos correios e,também, eletronização de comunicação com os clientes (página 31 do relatório). Esses processos não impactaram a comunicação com os clientes. Ao contrário,tornaram a comunicação mais eficiente. Além disso,o processo contribui para a segurança das informações do cliente.

9- Vocês falam na página 32 que o empregado deve ajudar a reduzir custo pensando como o DONO DO NEGÓCIO. Para o empregado pensar desta forma,ele também é recompensado como o Dono efetivo do negócio é no final do ano?

O conceito de dono do negócio não está reduzido ao corte de gastos,mas à melhor utilização dos recursos. Para o banco,dinheiro bem gasto é aquele que é usado em benefício dos clientes e traz retorno. Este é um dos aspectos considerados no programa de meritocracia,que reconhece cada indivíduo de acordo com sua contribuição. No ano base do relatório analisado (2011),cerca de 45 mil profissionais foram avaliados no Planejamento Estratégico de Pessoas (avaliação 360 Graus). Mais de 13 mil receberam promoções e méritos,e quase 7,4 mil foram beneficiados pelo Programa de Oportunidade de Carreira (divulgação de vagas e recrutamento interno). No total,o valor adicionado gerado e distribuído pelo banco em 2011 alcançou R$ 36,8 bilhões,dos quais 32,6% tiveram como destino nossos colaboradores (página 28 do relatório).

10- Na página 36 vocês citam: "Para o Itaú Unibanco,não basta gerar resultado financeiro. Nós também queremos gerar valor compartilhado". Vocês poderiam definir o que é este valor,visto que o presidente do conselho em seu discurso não externaliza esta visão mais ampliada?

Valor compartilhado significa gerar,por meio de nossos negócios,benefícios para os elos de nossa cadeia de relacionamentos: colaboradores,clientes,acionistas, fornecedores,sociedade,etc. Essa proposta não está explícita na carta do presidente do conselho,mas é intrínseca à nossa Visão ("ser líder em performance sustentável"), bastante divulgada interna e externamente.

11- No código de ética da empresa,vocês afirmam que agem com transparência,no entanto,não apresentam os dados internos do volume de reclamações feitas por clientes,a taxa de não resolução proporcional ao que foi encaminhada ao Bacen. Vocês poderiam disponibilizar esses dados?

Estes dados estão apresentados nas páginas 115 e 116 do relatório de 2011. Foram registradas 4.480 reclamações no Banco Central,sendo 2.153 julgadas procedentes e 2.327 improcedentes. No Procon São Paulo,o volume de queixas foi de 1.383,contra as 1.708 registradas no ano anterior.

O banco aderiu à 2ª versão do Projeto Indicadores Públicos do Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor,e se comprometeu com metas de aumento do índice de resolução de conflitos na fase preliminar de reclamação dos clientes e em audiências de conciliação,além da redução nas reclamações endereçadas aos Procons. Na 1ª edição do projeto,atingimos um índice de resolução de 85,5% e 67,9% de acordos para as reclamações fundamentadas. O volume de Cartas de Informações Preliminares (CIPs) caiu 23% e o de reclamações fundamentadas recuou 52%.

12- Por que no gerenciamento de risco do Itaú,não encontramos nenhuma gestão de risco reputacional? Pergunto isto pois a crise de 2008 no sistema financeiro não foi de crédito,mas de credibilidade. Como o Itaú gerencia esta questão dentro do seu processo de gestão?

Temos riscos reputacionais em nossa governança e um comitê dedicado ao tema. Em 2008,também iniciamos uma parceria com o Reputation Institute e nos filiamos à sua Plataforma de Empresas no Brasil. Desde então,realizamos o monitoramento de nossa reputação junto ao público geral,diagnóstico que se ampliou em 2012 para a compreensão das percepções de stakeholders específicos. Este e outros projetos têm sido desenvolvidos na recém-criada Gerência de Reputação,vinculada à Superintendência de Comunicação Corporativa do banco. Entendemos que a reputação da companhia não a pertence,mas sim aos seus stakeholders. O diálogo é parte da gestão reputacional da companhia,com foco sempre em melhorá-la e aos seus serviços. É desta forma que entregaremos a nossa promessa de performance sustentável,de geração de valor compartilhado para colaboradores,clientes,acionistas e sociedade.

13- Vocês publicaram em 2011 as diretrizes socioambientais para concessão de crédito,no entanto na página 51 em que esta política é citada vocês afirmam: "Todas as situações descritas na política são passíveis de alçada para os casos de exceção". Qual é esta exceção?

Exceções são os casos não enquadrados na política corporativa de risco socioambiental. A análise é feita caso a caso e,sempre que surge uma nova situação, ela é encaminhada ao comitê competente para uma avaliação mais aprofundada,que pode gerar tanto mudanças internas,nos processos,como a checagem in loco de informações prestadas pelo cliente,por exemplo. A alçada de aprovação do crédito é graduada conforme o risco ao qual o banco está exposto.

14- Vocês citam que em 2011 registraram o lucro líquido recorde na história dos Bancos de mais de 14 bilhões. Sabe-se que as taxas de juros aplicadas no Brasil ainda é absurda. Sabemos que ter lucro é bom e legítimo para qualquer banco,no entanto, é necessário buscar tanto assim as custas de uma taxa de juros abusivas se comparada com o resto do mundo?

Os números num banco do porte do Itaú sempre parecem muito grandes,enormes. Mas quando se faz a comparação com outras organizações,com outros países, avaliando por exemplo o retorno sobre o patrimônio,esses números ganham outra dimensão.

A rentabilidade média dos bancos caiu de 37%,em 2005,para 16%.

A taxa de juros no Brasil,mesmo com toda a queda,ainda é alta se comparada com as de outros países. Isso acontece por vários motivos. O spread bancário tem de cobrir o custo operacional e,também,a perda de crédito provocada pela inadimplência,proporcionando retorno sobre o patrimônio. A taxa de inadimplência nos bancos subiu de 1,7%,em 2003,para 5,9%.

A cobrança de taxas de juros é uma questão de todo o setor financeiro e não de um banco específico. Vale lembrar que a taxa básica de juros é estabelecida pelo Banco Central. De todo modo,estamos empenhados em ganhar eficiência,produtividade. Temos trabalhado no sentido de reduzir as taxas para favorecer a economia.

15- Vocês citam que no começo de 2011 vocês se anteciparam ao aumento da inadimplência sendo mais restritivos na concessão de créditos. Não seria mais interessante reduzir as taxas de juros de modo a garantir o pagamento e ganhar mais clientes ao invés de serem restritivos?

A inadimplência está relacionada ao acelerado processo de bancarização observado no Brasil nos últimos anos - e que foi extremamente positivo. Ocorre que os bancos não estavam preparados para lidar com esta população que,em razão da privação econômica e social,não desenvolveu uma cultura de planejamento financeiro. A oferta a esse público em condições idênticas às dos demais trouxe distorções,entre elas o endividamento. Para se ter uma ideia da dimensão do problema: o volume de crédito saltou de 10% para 40% do Produto Interno Bruto brasileiro nos últimos dez anos. Hoje,43,9% das famílias brasileiras se encontram endividadas,segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (IPEA). Por isso,a educação financeira é um tema tão importante para o Itaú Unibanco.

16- Por que vocês não trabalham com a norma ISO 26000?

O Itaú Unibanco tem como foco outras diretrizes e compromissos voluntários com alta aderência ao sistema financeiro,como os Princípios do Equador,Princípios de Investimento Responsável e Princípios de Sustentabilidade em Seguros,dos quais o banco é signatário.

17- Por que a auditoria socioambiental não emite parecer ou valida pareceres sobre os riscos socioambientais envolvidos na análise de concessão de crédito? Qual a credibilidade de uma auditoria desta?

A auditoria socioambiental é um organismo criado pelo Itaú Unibanco para verificar a aderência dos processos das diferentes unidades de negócios à Política de Sustentabilidade,Política Corporativa de Risco Socioambiental e Princípios do Equador. A área aponta possíveis inadequações e potenciais riscos nesses processos e acompanha os planos de ação para solucioná-los. Não é seu papel emitir ou validar pareceres de risco socioambiental. Temos,na área de crédito para empresas,equipes multidisciplinares com conhecimento técnico e expertise para realizar este trabalho. Essas equipes possuem,entre seus profissionais,biólogos,gestores ambientais, engenheiros ambientais e administradores com especialização na área socioambiental.

18- Quais pontos serão revisados na política corporativa de sustentabilidade da empresa,pois,como vocês afirmaram,a política atual não define acompanhamento no âmbito institucional?

 

A política está sendo revista para refletir a estratégia da performance sustentável e os três focos que definimos como estratégicos para os negócios (educação financeira, riscos e oportunidades socioambientais e diálogo e transparência). O objetivo é fortalecer,na governança,procedimentos e processos que contribuam para que a política seja acompanhada por todas as áreas da organização.

19- Vocês segmentam seus clientes em várias faixas de renda,sendo a base os que ganham até 4000 reais. Proporcionalmente são esses que pagam as maiores taxas?

A segmentação de clientes é essencial para que se faça uma oferta adequada a cada grupo de clientes,buscando sua satisfação. Isso significa,inclusive,cobrar menos de quem utiliza serviços mais simples,como saques,pagamentos,transferências e caderneta de poupança. A grande maioria dos correntistas do banco está enquadrada neste grupo.

20- Parabéns pelo projeto de microfinanças. O programa é interessante.

21- Vocês possuem algum programa de financiamento para Organizações não Governamentais? Se não,qual a razão desta decisão?

Temos uma operação de microcrédito em parceria com ONGs. Nesse modelo,as ONGs parceiras,operadoras do microcrédito em suas comunidades,repassam recursos para empreendedores de baixa renda de suas localidades.

22- Quantos % dos pedidos de créditos avaliados nos riscos e oportunidades socioambientais foram negados pelo banco?

Em 2011,a análise de risco socioambiental emitiu 123 pareceres desfavoráveis (página 71 do relatório). Vale reforçar que o foco de nossa política é estimular as empresas a realizarem uma boa gestão de seus riscos socioambientais,o que favorece a sustentabilidade dessas organizações e do próprio banco. Quando identificamos problemas,orientamos e incentivamos a empresa a solucioná-los.

23- Para financiamento de construtoras,o banco avalia para conceder o crédito as questões de segurança e qualidade de vida dos trabalhadores envolvidos neste tipo de empreendimento,além dos aspectos legais previstos pelo Ministério do Trabalho, como mão de obra escrava?

 

O Itaú Unibanco tem como política obrigar que os tomadores de crédito observem as normas trabalhistas relacionadas à saúde e à segurança ocupacional e não concede financiamento a empresas que descumpram tais normas ou constem da "lista suja" do trabalho escravo publicada pelo Ministério do Trabalho e Emprego e Secretaria de Direitos Humanos. Cláusulas específicas,previstas nos contratos,permitem ao banco suspender desembolsos e vencer antecipadamente a operação caso o tomador do crédito descumpra as normas trabalhistas.

24- Vocês poderiam explicar melhor o texto da página 83,onde a política restritiva de juros oferece mais qualidade para o cliente?

O Itaú Unibanco se preocupa com o endividamento de seus clientes. Ter uma política restritiva de crédito contribui para evitar o alto endividamento. Consideramos que isso representa uma qualidade de nossos serviços: não concedemos o crédito a qualquer preço,nos preocupamos em orientar o cliente e evitar que ele contraia dívidas em níveis acima de sua capacidade de pagamento.

25- Quantos % dos empregados passaram por treinamento em 2011?

Ao longo do ano,contabilizamos 2.903.905,75 horas de treinamentos,uma média de 30,24 horas por colaborador; 84,9% dos profissionais realizaram alguma atividade de treinamento no ano. Em 2012,esse índice subiu para 87,4%.

26- No programa Executivos em Ação,onde os mesmos são inseridos para vivenciar a experiência dos clientes,eles têm que enfrentar um vigilante mau humorado na entrada do banco e ficar mais de 30 minutos na fila também?

O programa Executivos em Ação coloca os executivos (presidente,vice-presidentes, diretores e superintendentes) do banco em contato direto com o cotidiano das centrais de atendimento aos clientes. Com isso,eles podem vivenciar as experiências dos consumidores,definir prioridades e revisar processos para apoiar os colaboradores e satisfazer os clientes. No segundo semestre de 2011,cerca de 700 executivos participaram das atividades das áreas de atendimento e de relacionamento com órgãos de defesa do consumidor,envolvendo-se na resolução de problemas.

27- Respeitando o programa de transparência da empresa,gostaríamos de saber quantas reclamações a ouvidoria da empresa recebeu e quais as principais reclamações. 

Essas informações não estão disponíveis. Estamos avaliando a possibilidade de divulgá-las no relatório de 2012.

28- O compromisso público firmado com o Procon - SP para melhoria no atendimento gerou um plano de trabalho com metas?

Sim,com bons resultados já em 2011. O banco passou da 2ª posição no ranking de reclamações do Procon em 2010,com 1.708 queixas,para a 3ª colocação (1.383 queixas). Registramos uma redução de 19% no volume de reclamações fundamentadas,num cenário em que o total de reclamações do setor financeiro cresceu 23%.

29- Vocês afirmam que o atendimento de vocês está melhorando,no entanto,o volume de reclamações no Banco central dobrou de 2010 para 2011. O que aconteceu?

O Itaú Unibanco é um dos maiores conglomerados do país e líder de mercado, posição que acaba por colocá-lo em condição de destaque nos rankings.

Mesmo com este cenário,nosso índice de solução é de 85%,o melhor resultado de todo o setor bancário. Isto reforça o cuidado e respeito com o consumidor,que legitimamente busca apoio nos Procons.

Os dados divulgados pela Secretaria de Direito Econômico - DPDC,que consolida os dados dos principais Procons do país,e os acompanhamentos mais recentes divulgados pelo Procon SP em seu site (Procon On Line - últimos 60 dias),indicam que nossa posição vem melhorando.

Continuaremos investindo esforços para aprimorar serviços e reduzir falhas, conscientes de que o processo de melhoria e o cuidado com nossos clientes deve ser contínuo.

Os serviços de atendimento do Itaú Unibanco estão à inteira disposição dos clientes, para que possam solucionar suas demandas diretamente com a instituição: Centrais de Atendimento,SAC - Serviço de Apoio ao Cliente (0800 728 0728),internet (www.itau.com.br<http://www.itau.com.br>),agências e pontos de atendimento. Caso não fiquem satisfeitos com a solução,os clientes podem recorrer à Ouvidoria (0800 570 0011).

30- Vocês afirmam que fazem pesquisa de satisfação dos clientes e que de 2010 para 2011 manteve a nota média. Mas qual foi esta nota? 1 ,3 ,5 7 ou 10? Qual o valor? Banco entende de número,por isto fazemos esta pergunta.

Essas informações não estão disponíveis. Estamos avaliando a possibilidade de divulgá-las no relatório de 2012,a ser divulgado em breve.

31- Vocês afirmam que 100% dos empregados recebem o plano de metas no ano, mas quantos % recebem um feedback formal sobre sua atuação no referido ano?

Todos os nossos gestores são orientados a dar feedback formal aos colaboradores de sua equipe. O retorno é dado de forma individual. O colaborador fica sabendo de seus pontos fortes e fracos e qual sua posição relativa frente aos outros membros da equipe. Isso faz parte da meritocracia,tema priorizado em 2011 e,também,em 2012.

32- Vocês reduziram em 5.000 pessoas seu efetivo de 10 para 11,mesmo expandindo suas operações. Qual a razão das demissões?

Em 2011,nosso quadro teve uma redução de 3.498 colaboradores,passando de 108.040 em dezembro de 2010 para 104.542 no final do ano. Os desligamentos ocorreram depois de uma reformulação em operações que apresentavam desempenho insatisfatório.

O banco revisou,por exemplo,a estratégia de atuação com crédito ao consumidor e cartões,transferindo atribuições para "parceiros varejistas". Por isso,além do turn over previsto,a área passou por uma reestruturação. Frente a esse cenário,tivemos o cuidado de reformular o centro de realocação,que tem como proposta encontrar oportunidades para profissionais que fazem parte de áreas do banco que estão em processo de reestruturação. Como resultado dessa ação,em 2011 realocamos 1.759 pessoas em outras áreas do banco.

33- Por que,apesar de o banco ter muitas mulheres no quadro,as mesmas nãoocupam na proporção os cargos estratégicos?

Esse é um desafio não só do Itaú Unibanco,mas das grandes empresas do Brasil e do mundo. É um movimento que vem acontecendo e sendo estimulado em nossa organização.

É importante lembrar que,hoje,59% dos colaboradores do Itaú Unibanco são mulheres. E 45% dos cargos de liderança são ocupados por elas,um índice acima do apresentado pelo setor (42,5%).

A atuação nos cargos de liderança está ligada aos princípios da meritocracia,o que proporciona igualdade de oportunidades para todos os colaboradores. Gradativamente,mais mulheres ocupam cargos de liderança.

34- Por que a taxa de rotatividade chega a ser de mais de 50% entre as mulheres do Nordeste?

Como a proporção de mulheres no Itaú Unibanco é de 59%,maior,portanto,que a dos homens,o índice de desligamentos tende a refletir essa representatividade.

Seguindo os princípios de meritocracia,alinhados às atitudes do Nosso Jeito de Fazer e às diretrizes do Código de Ética,todo colaborador tem a oportunidade de se desenvolver,ter desafios,receber feedback e - de acordo com os mesmos critérios -ser desligado se não apresentar a performance esperada. Essa condição está dissociada de questões de gênero e da região onde o colaborador atua. Vale ressaltar que não temos dados disponíveis sobre os desligamentos espontâneos.

35- Por que a taxa de absenteísmo das mulheres é bem maior que a dos homens?

No relatório de 2011,por uma falha de revisão,a tabela foi publicada de forma invertida,o que ocasionou erro na informação. Na realidade,a taxa de absenteísmo é maior entre os homens,ficando em 1,12% em 2011,contra 0,70% entre as mulheres.

36- O programa portas abertas da empresa com reunião com o presidente prevê um controle ou moderação prévia dos questionamentos dos empregados?

Não. A reunião não tem pauta definida,e os colaboradores podem,abertamente, fazer perguntas,comentários ou trazer sugestões.

37- Vocês poderiam apresentar um comparativo dos últimos 3 anos do volume de treinamentos investidos pela empresa?

Em 2011,investimos R$ 148,96 milhões em treinamentos,contra R$ 138,75 milhões em 2010. Em 2012,até o mês de novembro,já haviam sido investidos R$ 126,03 milhões.

38- Entre os profissionais da CIPA,qual a maior queixa registrada por esses profissionais?

Entre as maiores queixas registradas,estão:

· Vagas de estacionamento para pessoas portadoras de deficiência (essas vagas já foram sinalizadas no estacionamento interno).

· Vidros trincados em janelas de prédios administrativos (foi providenciada a manutenção,informando-se aos colaboradores que os vidros são laminados,não havendo perigo de quedas).

· Ajustes ergonômicos no mobiliário (o programa está sendo executado).

39- Dos 32 casos de assédio registrados na empresa,quantos foram procedentes?

Desse total,11 foram considerados procedentes.

40- No âmbito da contratação local (pág. 143) vocês afirmam que 81,84% dos membros da Alta gerência são contratados da comunidade local,ou seja,a cidade de São Paulo. Se analisarmos que São Paulo como cidade possui quase a população da Argentina,esta lógica nos leva a afirmar que todas as agências do Itaú na Argentina contratam pessoas da comunidade. Dizer isto não é forçar a barra de maneira absurda?

Concordamos com essa provocação,mas não temos,no momento,como fazer a diferenciação de "local" a não ser por cidade. É difícil e ainda não temos como monitorar e controlar esses dados por bairros e regiões.

41- Vocês,como um banco tão amplo no Brasil,pecam por ainda não definir uma política de relacionamento com as comunidades. Quando isto vai ser prioridade para a empresa?

Temos projetos que buscam apoiar iniciativas no raio de influência de nossas agências e polos administrativos.

O programa Comunidade,presente!,por exemplo,apoia projetos nas comunidades no entorno das agências. Nossos gerentes têm a responsabilidade de identificar projetos que podem ser apoiados e,depois,acompanhar a sua execução. Já nas regiões onde temos grandes pólos operacionais,iniciamos em 2011 um trabalho para identificar necessidades da comunidade do entorno,em parceria com lideranças da sociedade civil e entidades públicas. Os principais resultados desse trabalho,que está em andamento,podem ser vistos no bairro do Jabaquara,onde investimos em equipamentos de segurança pública,realizamos evento de visitação do pólo com lideranças locais,patrocinamos um evento esportivo da comunidade,promovemos palestra do Itaú Microcrédito para empreendedores e participamos de fóruns relevantes da região.

42- Dos R$ 2,3 milhões arrecadados no Banco para as vítimas das chuvas no RJ,como o banco fez a gestão deste recurso para evitar desvios?

O dinheiro arrecadado foi depositado diretamente,pelos doadores,em uma conta corrente aberta em nome do Fundo Estadual de Assistência Social do Rio de Janeiro, responsável pela gestão dos recursos para atendimento às vítimas das chuvas. Com esses recursos,o Fundo realizou a compra de móveis e eletrodomésticos para 2 mil famílias cadastradas nos abrigos (gasto médio de R$ 1.150,00 por família).

43- No caso de fornecedores,além dos mesmos preencherem um formulário,vocês posteriormente os auditam in loco ou é só uma verificação documental?

 

São auditados os prestadores de serviços considerados críticos do ponto de vista socioambiental. As auditorias são efetuadas pelo próprio banco ou por auditor independente,para checagem da aderência aos requisitos de homologação e à política corporativa de sustentabilidade. São observados,entre outros,o cumprimento de obrigações trabalhistas,a existência de trabalho infantil,escravo ou análogo,a adequação de itens de segurança e saúde,políticas e procedimentos adotados, tratamento e gestão ambiental,por exemplo.

 

44- Os investimentos em projetos sociais do Itaú,são recursos próprios ou oriundos de políticas de dedução fiscal?

 

Nosso investimento social é focado no fortalecimento de políticas públicas em áreas essenciais para o desenvolvimento econômico e social,como mobilidade urbana, educação e cultura,com quase R$ 300 milhões em investimentos diretos (sem uso de incentivos fiscais) em educação e cultura em 2011.

45- Parabéns pelo programa de avaliação econômica de projetos sociais. Ótima iniciativa.

46- Dos 100 mil empregados incentivados a se mobilizarem socialmente,quantos % realmente desenvolveram alguma ação?

 

Em 2011,12% dos colaboradores do Itaú Unibanco participaram efetivamente de alguma ação social. Por meio do programa Itaú Criança,4 mil voluntários realizaram ações de leitura em escolas públicas ou organizações sociais. E 12 mil colaboradores doaram mais de R$ 1,3 milhão aos 31 Fundos dos Direitos da Criança e do Adolescente que são parceiros do programa. Além disso,mais de 10 mil pessoas (entre colaboradores,aposentados e convidados) estão cadastrados no Portal Itaú Voluntário (www.ivoluntarios.org.br<http://www.ivoluntarios.org.br>).

 

47- Por que o consumo de energia aumentou tanto de 2010 para 2011? 

 

De modo geral,em 2011,a maioria das atividades registrou consumo energético muito próximo ao do ano anterior,com exceção de algumas atividades pontuais. A maior diferença deve-se à inclusão das atividades da América Latina (LATAM) nos limites do inventário de emissão de gases de efeito estufa,aumentando o consumo, principalmente,de eletricidade importada.

 

48 - Por que as emissões da empresa relativas a substâncias destruidoras da camada de ozônio se multiplicaram em 6X de uma ano para o outro?

 

As emissões de tais substâncias abrangem os gases refrigerantes R-22 e R-141b,cujo uso é regulado pelo Protocolo de Montreal e,por isso,não se somam ao inventário de emissões de gases de efeito estufa do banco; são reportados em separado no indicador EN19 da GRI. O aumento no volume de R-22 ocorreu,principalmente,devido à inclusão dos países da América Latina (LATAM) no inventário; no Brasil o consumo foi aproximadamente o mesmo em 2010 e 2011. Vale destacar que a metodologia de cálculo de emissões fugitivas,comumente utilizada pelas empresas e também pelo Itaú Unibanco,permite uma oscilação significativa nesses resultados,uma vez que,para efeito de cálculo,assume-se que a emissão ocorre no momento em que há o reabastecimento e não quando o gás é,de fato,perdido no ambiente. Dessa forma,quantifica-se o quanto de gás é reabastecido no equipamento e assume-se que o volume que foi perdido é o mesmo.

Maria Eugenia Sosa Taborda Superintendência de Sustentabilidade

Natura. Paro minhas férias com satisfação para postar essas respostas.

Olá Amigos,

Interrompo minhas férias por um bom motivo.

Esta semana recebemos, conforme acordado, a resposta da Natura.

Fico realmente feliz em fechar o ano de 2012 com uma resposta de qualidade como esta. É muito bom discutir e aprender com empresas que entendem do riscado e este foi o caso da Natura.

Muito interessante ver como a empresa defendeu seus posicionamentos e apresentou suas respostas. Apesar de alguns momentos o discurso cair um pouco nos chavões corporativos, de um modo o geral as respostas foram muito boas.

Agradeço a Natura pela maturidade e pela disposição em nos atender desta forma.

Assim, segue abaixo as respostas da empresa. Uma boa leitura a todos.

Volto agora para as minhas férias.

Até 2013.

1 – Vocês poderiam explicar melhor a metodologia de seleção de fornecedores?

O processo de seleção de fornecedores leva em consideração aspectos técnicos, econômicos e socioambientais, além da capacidade operacional e financeira dos potenciais parceiros. O objetivo é encontrar fornecedores alinhados à nossa essência e que agreguem valor ao negócio.

2 – Por que o modelo comercial empreendedor e inovador aplicado no México não foi aplicado no Brasil? Alguma questão cultural para isso?

O novo modelo comercial da Natura México, a Red de Relaciones Sustentables Natura, nasceu com os objetivos de fortalecer e acelerar nossa expansão internacional. Já estávamos no México havia seis anos, com a marca reconhecida, mas ainda com enorme potencial de crescimento no país. Considerando o mercado e a cultura locais, o novo modelo comercial foi desenvolvido exclusivamente para a realidade mexicana, segundo maior mercado de venda direta da América Latina, que tem o multinível como o principal modelo comercial de venda direta.

Único na indústria da venda direta, o modelo é focado no tripple bottom line, considerando tanto o crescimento econômico das vendas como o autodesenvolvimento e o engajamento em ações socioambientais das nossas Consultoras e dos nossos Líderes, oferecendo oportunidade a mais pessoas de terem uma carreira e um negócio autônomo. É o conceito do empreendedorismo sustentável inserido no negócio.

Pensando em Brasil, já temos um modelo comercial bastante consolidado e exitoso, além de uma rede de Consultoras e Consultores muito mais ampla. Nada nos impede de buscar formas de inovações no modelo do Brasil, mas, antes de mais nada, temos de ver como as inovações do México se transformarão em resultados e, a partir de um profundo estudo da realidade e da cultura brasileiras, avaliar se essas inovações fazem sentido para o momento do País.

3 – Por que a meta de consumo de água para 2012 foi mudada de “reduzir” em 2011 para “manter”? A empresa sabe que não conseguirá reduzir o seu consumo por causa da expansão do negócio?

A meta foi de manter o consumo relativo de água porque estamos em uma fase de ampliação significativa de nossas operações: novo espaço administrativo (Nasp), praticamente duplicação do número de centros de distribuição no Brasil e construção de uma nova planta de produção no site Cajamar.

Esses movimentos aumentam nossa capacidade total de produção, distribuição e gestão do negócio, fundamental para sustentar nosso crescimento. Portanto, sabemos que o consumo “fixo” de água não será diluído completamente pelo crescimento estimado no ano vigente. Daí o desafio de manter o consumo relativo nesse período.

4 – Por que não foi estipulada uma meta de treinamento de funcionários em 2012, como em 2011, já que a mesma não foi atingida?

No relatório, explicamos que não há uma meta específica para colaboradores do Brasil, uma vez que ela passou a incluir também as operações internacionais. Contudo, logo em seguida, apresentamos as metas de treinamento. A meta para 2011 era de atingir 88 horas de treinamento, e realizamos 85. Para definir a meta de 2012, estimamos as ações necessárias versus o tempo disponível dos colaboradores diante dessas atividades e de outras da agenda de Gestão de Pessoas, e chegamos à conclusão de que não seria possível manter as metas estipuladas anteriormente. Além disso, temos utilizado um pouco mais o e-learning, que otimiza nosso tempo e reduz o número de horas necessárias para os treinamentos. Por isso, a meta para 2012 é de 80 horas, conforme consta no relatório.

5 – Por que a meta de atingir consultoras Natura no programa Crer para Ver caiu de 13% (meta não atingida), em 2011, para 11%, em 2012?

O indicador de penetração é feito com base na quantidade de Consultoras que compraram Crer para Ver no universo das que compram Natura. A meta anterior foi feita de acordo com uma previsão mais agressiva de crescimento da nossa rede de Consultoras. Na medida em que reavaliamos nossas premissas de crescimento de canal, automaticamente revimos também as metas do Crer para Ver. Assim, nossa meta parece menos agressiva por causa da base menor, mas, ainda assim, é desafiadora.

6 – Vocês citam muito no relatório o chamado índice de lealdade. Vocês poderiam definir o que é lealdade nessa questão?

Esse indicador é construído por meio de três tópicos: satisfação, recomendação e intenção de continuar. Cada um possui uma escala de cinco pontos (de muito satisfeito até muito insatisfeito), e é considerado leal somente quem dá nota máxima para os três itens.

7 – Por que vocês consideram meta sempre índices tão baixos de lealdade com todos os públicos?

Como explicado na resposta anterior, somos muito rigorosos ao mensurar esse quesito. Assim, consideramos bastante razoável a meta de atingir 21% de lealdade da nossa rede de Consultoras no Brasil e 33% das Consultoras Natura orientadoras, frente aos atuais 19% e 24%, respectivamente.

8 – O que mudou na metodologia para medir a lealdade das comunidades fornecedoras?

A medição de lealdade de comunidades fornecedoras é feita a partir de entrevistas com uma amostragem das famílias com as quais trabalhamos. As entrevistas sempre são realizadas por um instituto de pesquisa. Em 2010, o contato foi por telefone. Esse método não foi aprovado, pois os resultados não foram significativos. Então, em 2011, as entrevistas foram presenciais.

9 – Dentro dos comitês de apoio ao conselho de administração, onde questões relativas ao tema sustentabilidade são discutidas sistematicamente?

Como nossa gestão é orientada pelo triple bottom line, os temas de sustentabilidade são avaliados diretamente pelo próprio Conselho. Além disso, os comitês Estratégico e de Pessoas também debatem questões ligadas ao tema.

10 – Como é construído o mapa de riscos da Natura? Existe participação direta de empregados de vários níveis?

O mapa de riscos estratégicos é construído com a participação dos diferentes níveis que compõem o grupo de gestão, incluindo gestores de processos, gestores de negócio, Comitê Executivo e conselheiros. Adicionalmente, os riscos operacionais são mapeados por meio de ferramentas de gestão de riscos, com a participação de todos os integrantes da cadeia de processos da empresa.

11 – Parabéns por inserirem metas sociais e ambientais diretamente no bônus de seus executivos. Isso demonstra compromisso efetivo da empresa sobre essas questões.

12 – Vocês poderiam explicar melhor como inseriram no inventário de água a fase de uso de produtos pelos consumidores?

A pegada hídrica é um indicador geograficamente explícito, apresentando não só volumes de consumo de água e potencial poluidor, mas também os locais em que isso ocorre. Resgatando os conceitos, a água azul é o consumo de recursos de água doce, de fontes superficiais e subterrâneas, ao longo da cadeia. A água verde é o consumo de água de precipitações (chuva), sendo contabilizada através da quantidade evaporada e incorporada pela produção agrícola durante seu crescimento. E a água cinza é um indicador de poluição, definido como o volume de água doce necessário para assimilar a carga de poluentes com base nos padrões locais de qualidade ambiental da água.

Para o cálculo do consumo de água na fase de uso, consideramos o seu ciclo urbano, da captura ao descarte de efluentes, cobrindo as perdas do sistema de abastecimento de água, distribuição, coleta e tratamento de esgoto. Além disso, para cada categoria de produtos (sabonetes, xampus e hidratantes, entre outras), alocamos um volume de água necessário para seu uso, de acordo com a atividade de cuidado pessoal relacionada.

Os indicadores de pegada hídrica foram regionalizados por meio de dados locais de coleta e tratamento de efluentes, assim como do volume de vendas de produtos Natura por categoria e por região. A definição dos possíveis cenários para o descarte de efluentes em escala nacional contribuiu para uma melhor compreensão da potencial pegada hídrica de cada produto em diferentes regiões do Brasil.

Transferências entre bacias hidrográficas também foram consideradas na análise, já que são necessárias para o abastecimento de regiões com escassez de água e para atender populações locais. Segundo a definição de água azul, essa transferência representa um volume de água “consumida”, pois não retorna ao seu lugar de origem.

Além disso, incluímos o conceito de água cinza, avaliando a capacidade de assimilação de poluentes pelos recursos hídricos, e a pegada hídrica associada ao consumo de energia elétrica, tanto nos processos de tratamento e distribuição de água quanto no tratamento de efluentes gerados pelo consumidor após o uso do produto.

13 – Vocês chamam seus empregados de colaboradores, mas a taxa de lealdade, aparentemente, é baixa. Com base nesse índice, gostaríamos de saber se eles realmente colaboram.

Entendemos que um dos significados de “colaborar” é “trabalhar em comum com outrem na mesma obra”. Por isso, escolhemos esse nome para chamar o time de pessoas que compõem a Natura. Sabemos que os bons resultados das nossas ações só foram alcançados porque possuímos 6.785 colaboradores dedicados e aderentes à nossa essência. Manter a qualidade dessa relação é um dos primeiros pilares para promover o desenvolvimento e gerar valor de maneira sustentável, e acreditamos que essa é uma busca contínua.

14 – Por que as demandas tratadas pela ouvidoria estão caindo ano após ano?

Em 2009, a Ouvidoria tratou 94% das demandas, índice que caiu para 52% no ano seguinte. Isso aconteceu porque, em 2010, passamos a orientar o colaborador para que entrasse em contato primeiramente com a área gestora do processo, para questões técnicas com baixa criticidade. Os objetivos eram fomentar o diálogo entre os colaboradores e os gestores dos processos e reforçar o papel da Ouvidoria como um canal para tratar questões críticas em última instância. Com isso, o canal tratou 52% das manifestações recebidas e redirecionou 48% para as áreas gestoras.

Já em 2011, decidimos retomar o critério adotado em 2009, tratando todas as manifestações recebidas pelo canal, exceto aquelas em que não há dados suficientes para viabilizar a solução do caso.

15 – Vocês poderiam detalhar melhor quais foram as demandas operacionais e tecnológicas implantadas no ano de 2011 que acarretaram a insatisfação dos empregados?

Em 2011, implementamos, de forma simultânea, novos sistemas de captação e faturamento de pedidos e importantes mudanças em nosso modelo logístico, com a abertura de novos centros de distribuição, e reformulamos os processos de planejamento. Durante a transição dos sistemas, registramos instabilidade em nossas operações, que impactaram o processo de produção – com aumento no volume de produtos não disponíveis para a venda – e acabaram por afetar o relacionamento com todos os nossos públicos.

Esses investimentos integram o projeto de crescimento da empresa nos próximos anos e de elevação do nível de serviço a um patamar de excelência. Os resultados da mudança já estão sendo sentidos neste ano, com a redução no tempo de entrega dos produtos.

Seguimos comprometidos com o aumento da satisfação de nossos colaboradores. Temos ainda outros desafios a tratar, que demandam investimentos de médio e longo prazos. Vale salientar que demos início, no ano passado, a um programa de educação de líderes, com o objetivo de formar uma liderança engajada e inspiradora, responsável por multiplicar nossas crenças e valores dentro da companhia e para os demais públicos com os quais nos relacionamos.

Renovamos nossas metas da pesquisa de clima buscando retomar o crescimento do nível de satisfação em 2012 (como descrito no texto “Gestão à vista”, do Relatório Natura 2012).

16 – Por que o índice de rotatividade na Colômbia, no Chile e na França é tão alto? É um problema de adaptação de cultura?

Apesar de ainda ser alto, o índice de turnover da companhia caiu na maioria das operações internacionais. Cada operação está em um momento próprio da implementação de nossa estratégia de expansão internacional, o que nos impede de atribuir a mesma causa para o resultado deste indicador na Colômbia, no Chile e na França. 

17 – Vocês mudaram o modelo de relacionamento no México e demitiram muita gente em 2011. Qual a razão dessa decisão e qual o tratamento da empresa para com os demitidos?

O novo modelo comercial considera, para as Consultoras e Líderes Natura, ganhos e oportunidades de desenvolvimento maiores do que os praticados pelo antigo modelo. Desejávamos estender toda essa oportunidade de crescimento e desenvolvimento de negócio autônomo e empreendedor também para as antigas gerentes de Relações (GRs), convidando-as a fazer parte da Red de Relaciones Sustentables Natura. Dessa forma, convidamos as nossas GRs a serem donas de seus próprios negócios, atuando como empreendedoras. Estabelecemos uma nova forma de relação comercial com elas, convidando-as a atuar como agentes da transformação.

Tendo como uma das nossas principais crenças o cuidado com as relações, todo o processo de comunicação, apoio para decisão e transição foi feito com a ajuda de uma consultoria especializada em gestão de mudanças. Além disso, propusemos pacotes financeiros especiais, por seis meses, tanto para as GRs que decidiram aderir ao novo modelo como para as GRs que decidiram não fazer parte da Red de Relaciones Sustentables Natura.

O resultado da transição foi superior à meta estabelecida: das 232 GRs que tínhamos no modelo antigo, 228 aceitaram a nova relação comercial (mais de 98% de aceitação). Após os seis meses do pacote financeiro especial, 218 das 228 líderes continuaram conosco (95,6% de aceitação).

18 – Por que, sendo uma empresa dita feminina, o salário das mulheres, na maioria dos cargos, é menor que o dos homens?

A Política de Remuneração da Natura não faz nenhum tipo de diferenciação salarial entre homens e mulheres. Quando ocupam o mesmo cargo, recebem o mesmo salário.

Se tivermos um olhar detalhado, considerando as diferentes faixas de remuneração – administrativo, produção, gerencial e Diretoria –, veremos que as diferenças refletem o fato de ainda termos mais homens do que mulheres ocupando os cargos dos grupos salariais mais altos.

19 – Qual foi a aceitação dos empregados com relação à mudança do centro de distribuição? Com certeza essa decisão impactou muito a vida das pessoas. Como esse conflito foi administrado? Houve demissões?

A construção do CD de São Paulo está relacionada ao atendimento do crescimento da Natura no Estado.

A mudança de fato ainda não aconteceu. O novo CD está em fase de finalização, e a transferência dos colaboradores para esse novo espaço acontecerá de forma gradativa e começará no primeiro trimestre de 2013.

A comunicação para os colaboradores é pautada na transparência e na proximidade, para garantir uma transição tranquila e com a participação deles no desenvolvimento do processo. Para isso, foi estruturada uma Comissão de Colaboradores, eleita pelo próprio grupo, que se reúne frequentemente com a gestão do projeto e o RH. Nesses encontros, eles recebem informações sobre o status das obras e as tecnologias, tiram dúvidas, opinam, contribuem para todo o processo de transição e têm o papel de multiplicadores das informações para o restante da equipe.

O objetivo da empresa é de não realizar demissões relacionadas ao novo CD. A intenção é de que os colaboradores que não estarão nesse novo site sejam remanejados para outras oportunidades dentro da empresa.

Como em qualquer processo de mudança, os colaboradores estão ansiosos. Entretanto, procuramos deixá-los mais confortáveis oferecendo todo o apoio necessário em um processo de transição.

20 – Que tipo de indicador vocês avaliam no índice de fidelidade das consultoras? O que é ser um consultor fiel para a Natura?

A Natura não tem índice de fidelidade, e sim, de lealdade. Esse quesito já foi explicado nas questões 6 e 7.

21 – Por que o conhecimento espontâneo da marca caiu tanto no México de 2010 para 2011?

Não existe uma resposta direta e objetiva para isso, mas vamos expor alguns fatos que podem estar relacionados a essa questão.

Em 2010, a captação dos dados para esse indicador foi realizada em novembro, pouco tempo depois de uma campanha com anúncios em veículos impressos e na TV. Já em 2011, a avaliação foi feita durante a primeira semana de dezembro, e última ação publicitária tinha ocorrido em outubro.

Assim, o período em que a pesquisa foi realizada pode ter interferido no resultado final.

Além disso, a Natura é uma marca jovem no México. O tamanho de mercado e investimento de mídia da Natura nesse país ainda é inferior a 2%, nos índices de market share e share of voice.

Contudo, apesar da redução do conhecimento espontâneo, aumentamos o conhecimento estimado de 53% para 60%, o que reforça nosso crescimento de marca nesse país.

22 – Vocês afirmam que um dos pontos de insatisfação dos fornecedores da Natura é o controle interno de pagamentos. Vocês chegam a atrasar pagamentos por causa disso?

A Natura tem um volume relevante de pagamentos: são quase 40 mil por mês. Assim, por mais automatizado e sistêmico que seja nosso processo, ele demanda que todas as pessoas da organização façam os procedimentos da forma correta e no prazo combinado. Qualquer pequena falha pode se traduzir em atrasos no pagamento, e, sim, isso acontece. Nesses casos, tanto os solicitantes como a área financeira se comunicam com os fornecedores e, em conjunto, buscam a melhor alternativa para sanar os problemas. Temos programas de treinamento e reforço para os colaboradores envolvidos no processo.

23 – Vocês auditaram, em 2011, 219 fornecedores. Tiveram algum problema detectado?

O processo de auditoria de fornecedores visa identificar, de forma proativa, se o fornecedor apresenta algum aspecto legal, financeiro, regulatório etc. que represente algum risco para a Natura. Como o processo de auditoria é bastante abrangente, a cada ano encontramos algumas oportunidades de melhorias. Cada um desses pontos é compartilhado com os fornecedores, e são combinados planos de ação e prazos para resolução. Essas ações são incorporadas no Programa de Relacionamento e Desenvolvimento, o que nos permite acompanhar os casos mensalmente.

24 – Com relação às comunidades, quanto o edital de Juruá disponibilizou?

O Fundo Médio Juruá terá duração de três anos (2011, 2012 e 2013). Nesse período, a Natura fará aportes anuais de R$ 200 mil.

25 – Como foi a recepção da Prefeitura de Itapecerica da Serra ao fim do centro de distribuição da Natura na cidade? Como a empresa tratou essa questão com o poder público?

O prefeito de Itapecerica da Serra, Jorge José da Costa, reagiu bem ao anúncio do encerramento das atividades da Natura na cidade. Tivemos o cuidado de alinhar previamente a nossa decisão com ele, explicando que, a partir de 2013, o centro de distribuição da Natura seria transferido para São Paulo. Dessa forma, a Prefeitura teve tempo hábil para tomar as providências necessárias.

Continuamos à frente dos projetos sociais que implantamos na cidade até 30 de setembro de 2012, mais que o acordado inicialmente.

Essa migração se dará porque a Natura precisa de um centro de distribuição maior e mais moderno. Não conseguiríamos adaptar o site de Itapecerica às novas necessidades. Além disso, para facilitar a distribuição dos produtos, é importante que estejamos ainda mais próximos da capital paulista.

26 – Vocês afirmam que é difícil sensibilizar os investidores sobre as questões de sustentabilidade. Quais são as maiores dificuldades?

A maior dificuldade ainda é equilibrar os temas socioambientais com os econômicos nas interações que temos com os investidores e analistas de mercado. Tratamos, sim, das questões ambientais, mas ainda não com a profundidade que gostaríamos.

Contudo, observamos um crescimento gradual no número de pessoas que condicionam seus investimentos aos indicadores socioambientais das empresas. Além disso, notamos um interesse maior pelo assunto mesmo por parte de quem não considera o tema crucial.

Vale observar que, neste ano, quando muitos investidores SRI (social responsible investors) vieram ao Brasil para a Rio+20, aproveitamos para organizar reuniões entre eles e nossa equipe de Sustentabilidade. Foram encontros muito proveitosos e profundos, corroborando nossa tese de que há investidores que realmente consideram essas questões para a decisão de investimento.

27 – Parabéns pela maneira clara e direta com que trataram a questão do lobby, citando até mesmo o nome dos interlocutores. Algo muito raro neste meio.

28 – Por que vocês postergaram a meta de redução de emissões da empresa? Vocês pretendem fazer isso novamente neste ano?

A meta inicial foi estipulada em 2007: reduzir 33% de nossas emissões até 2011. Contudo, essa previsão se mostrou muito ousada. Tivemos atrasos na implantação de alguns projetos, e a evolução tecnológica do mercado foi mais lenta do que nós esperávamos, o que nos fez postergar o ano de conclusão para 2013. Reconhecemos isso já no relatório de 2010.

Para acelerar a redução de emissões, lançamos, em 2010, o programa Menos Carbono Mais Produtividade. A iniciativa é um esforço estruturado em cinco frentes de atuação: engajamento dos colaboradores, educação e capacitação, identificação de projetos, melhorias nos processos e conexão com o negócio.

Desde 2007 até 2011, conseguimos superar a redução acumulada projetada, atingindo 25,4% em relação ao ano-base de 2006. Até o presente momento, estamos mantendo a perspectiva de entrega da redução projetada para 2012, e nosso planejamento para 2013 contempla a entrega final do compromisso de redução dos 33%.

29 – Por que a penetração do programa de reciclagem frente às Consultoras cai ano após ano?

A iniciativa de Reciclagem do Movimento Natura é uma iniciativa de caráter educativo e inclusivo, em que, voluntariamente, os atores da cadeia se engajam para retornar materiais recicláveis que possam ser coletados e triados em cooperativas de reciclagem.

A Consultora separa os materiais recicláveis advindos de sua atividade e os acondiciona em uma caixa de pedidos, entregando-a para o parceiro logístico no momento em que este entrega um novo pedido para essa Consultora. O parceiro recolhe esse material e o armazena em seu centro de distribuição. Em seguida, cooperativas parceiras são acionadas para que busquem esses materiais e possam segregá-los e comercializá-los.

Alguns pontos foram levantados como possíveis causas da queda nos resultados do projeto:

• Caráter voluntário – todos os atores se dispõem voluntariamente a realizar as atividades. Consultoras, parceiros logísticos e cooperativas não são remunerados pela atividades.

• No ano de 2011, priorizou-se a comunicação socioambiental para dois projetos de alto impacto realizados: Programa Acolher e Crer para Ver – isso causou uma queda na divulgação do programa de reciclagem.

• Capacidade limitada de armazenamento no parceiro logístico – como os materiais retornam ao parceiro logístico até que possam ser coletados pelas cooperativas, eles se acumulam fisicamente até que as cooperativas possam ir buscá-los.

• Capacidade de transporte das cooperativas – possuem limitadas condições de recolher materiais nos parceiros logísticos, o que impacta a quantidade de material que se acumula.

Cabe ressaltar que um dos nossos temas prioritários em sustentabilidade são os resíduos sólidos. Dessa forma, a Natura, alinhada aos seus valores e princípios, iniciou um novo projeto para atender as suas ambições de logística reversa de embalagens pós-consumo. Esse projeto objetiva não somente atender a Política Nacional de Resíduos Sólidos, mas também atender o que a Natura acredita ser uma forma social, econômica e ambientalmente adequada de gerir os resíduos sólidos em nossa cadeia de valor, considerando os aprendizados de iniciativas anteriores, como é o caso do Reciclagem.

Acreditamos que o gerenciamento efetivo dos resíduos e a consequente redução dos impactos negativos e geração de impactos positivos só vão ocorrer diante de um esforço coletivo, que envolva corporações, poder público, associações de catadores, sociedade civil, consumidores e demais elos da cadeia de produção e consumo.

Conforme definição da Política Nacional de Resíduos Sólidos, a responsabilidade pelo ciclo de vida dos produtos é compartilhada entre todos os elos da cadeia: fabricantes, importadores, distribuidores, comerciantes, consumidores e titulares de serviços públicos de limpeza urbana. Todos possuem um conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas, visando minimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como reduzir os impactos causados à saúde humana e à qualidade ambiental.

Dessa forma, temos focado nossos esforços de sustentabilidade sobre resíduos sólidos em duas frentes: no projeto próprio de logística reversa de embalagens pós-consumo e também nas discussões de um acordo setorial nacional sobre o tema, em que participamos apoiando a associação que representa nossos interesses, a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmético (Abihpec), que também representa o setor nas discussões estaduais na assinatura de Termos de Compromisso. O acordo setorial nacional está em negociação com o Ministério do Meio Ambiente, por meio de uma coalização empresarial de mais de 25 associações envolvidas.

A iniciativa de reciclagem continua ocorrendo em alguns locais, e, em breve, revisaremos essa iniciativa buscando inseri-la em um contexto maior, que virá com o projeto de logística reversa e com o acordo setorial nacional para embalagens pós-consumo.

Reforçamos o compromisso da Natura com a sustentabilidade, inclusive nos temas resíduos sólidos e logística reversa de embalagens pós-consumo. Parabenizamos o senhor pela iniciativa importante e de cidadania inclusiva e responsável ao analisar e questionar relatórios anuais e relatórios de sustentabilidade das empresas.

30 – Por que a quantidade de municípios e escolas atendidos pelo projeto Crer para Ver caiu de 2010 para 2011? Foi em virtude da arrecadação, que caiu também?

A quantidade de municípios e escolas atendidas caiu entre 2010 e 2011 – de 350 para 343 – porque descontinuamos o projeto Formar em Rede, realizado em parceria com os institutos Avisa Lá e Razão Social.

Anualmente, a Natura avalia critérios como replicabilidade e efetividade de todos os programas dos quais ela participa e comunica seus parceiros quanto à continuidade ou não do trabalho em conjunto.

Diferentemente do que foi publicado no nosso relatório, em 2010 o Instituto Natura beneficiou 350 municípios, e não 370 – registramos aqui o “erramos”.

31 – A distribuição da riqueza dos funcionários caiu em virtude do não atingimento das metas de relacionamento?

Sim. O não pagamento do bônus (PLR) impactou o valor final de distribuição de riquezas.

32 – Por que o relacionamento com as comunidades extrativistas não está presente como condição para o bônus dos executivos?

O programa de remuneração variável para executivos é baseado no triple botton line, com premissas econômicas, sociais e ambientais. A cada ano, os indicadores relacionados a essas premissas mudam com base no planejamento estratégico do período. Atualmente o indicador escolhido é a redução de carbono em toda a empresa, por ser mais abrangente.